一個區(qū)域市場到底是否需要業(yè)務(wù)人員？一個業(yè)務(wù)人員負責區(qū)域市場，起的作用到底有多大？是否對得起公司開的薪酬？
重視區(qū)域市場差異化，避免一刀切
該區(qū)域是一個很典型的另類市場：行業(yè)大、小品牌基本集中于該客戶；老板不管財務(wù)，業(yè)務(wù)單元操作由業(yè)務(wù)經(jīng)理操作；老板經(jīng)營政治，考慮問題角度善于政治與商業(yè)相結(jié)合，是典型的紅頂商人；有自已一套經(jīng)營思路，與廠家配合度很差；該市場業(yè)務(wù)人員流失嚴重，平均三個月?lián)Q一次，業(yè)務(wù)經(jīng)理和省級老大很頭疼。
第一招：提高客戶老總的積極性
該區(qū)域市場確實與別的市場有很大差異，當時我負責該市場時，已經(jīng)認識到了這一點：如果采用相同的思路操作市場，絕對是死路一條。通過與客戶老板幾次接觸，結(jié)合市場現(xiàn)狀，我提議該區(qū)域市場費用包干制，結(jié)合年度任務(wù)，給予一定的銷售返利，細化至月度，月月對現(xiàn)，提高客戶積極性。最終，省級老大接受了我的建議。思路試運營一年后，確實收到了意想不到的效果－－年銷量由290萬增長至390萬，但沒有完成年度銷售目標。市場費用同比別的區(qū)域市場高了許多，省老大有點吃不消。
分析：此思路主要激勵了客戶老總的積極性，收獲了更高的銷售利潤，但忽略了業(yè)務(wù)經(jīng)理的積極性。發(fā)響銀只有老板的份，干活的伙伴一分錢沒有撈到，心里自然一萬個不愿意。老板與伙伴勁沒有往一處使，沒有最大化資源，效果自然會打折扣。當時，我也考慮到了這一點，通過日常的瑣碎費用開支，給了一點物質(zhì)激勵，但遠遠不夠。
