2001年以來，中國建筑股份有限公司一直在不斷探索、實施“法人管項目”，“法人管項目”的本質(zhì)就是要加強(qiáng)項目集約化管理，主要是推行物資采購集中、分包集中和資金集中的“三集中”制度，做到了合理授權(quán)、集中管理，取得了很好的效果。
資源的集中優(yōu)化配置是項目管理集約化的基本要求。資源的優(yōu)化配置是提高項目管理效率的重要途徑，而集中又是實現(xiàn)優(yōu)化配置的前提。
資源的集中是為了在所有項目上實現(xiàn)優(yōu)化配置，而要實現(xiàn)優(yōu)化配置，企業(yè)層面就必須具有很強(qiáng)的資源配置能力。我國建筑業(yè)的改革發(fā)展過程中，一些建筑企業(yè)實行了項目經(jīng)理承包制，資源幾乎全部沉淀、固化在項目部層面，企業(yè)層面失去了控制和調(diào)配資源的能力，企業(yè)的職能無法實現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)的競爭力越來越弱，甚至最終倒閉。
如果企業(yè)層面調(diào)配資源的能力不足，就會影響項目正常的生產(chǎn)和管理秩序，其后果也很嚴(yán)重。因此，資源的集中必須和企業(yè)層面的調(diào)配能力相互協(xié)調(diào)。如果企業(yè)不重視這種協(xié)調(diào)關(guān)系，在企業(yè)后臺能力不足的情況下，盲目收權(quán)，片面地將經(jīng)營管理的責(zé)任強(qiáng)加在項目部和項目經(jīng)理身上，導(dǎo)致項目部層面責(zé)任過重而企業(yè)層面責(zé)任不落實，就會產(chǎn)生責(zé)權(quán)利關(guān)系在企業(yè)和項目部之間的另一種失衡。
提高生產(chǎn)要素的素質(zhì)是項目管理集約化的重要內(nèi)容。工程項目的生產(chǎn)要素包括人、材、機(jī)、資金、知識等內(nèi)容，其中人是最活躍的因素。隨著工程的復(fù)雜程度不斷加大、技術(shù)含量不斷增強(qiáng)，建筑業(yè)也不斷地向智力密集型發(fā)展，項目管理人員的素質(zhì)愈發(fā)重要，如何進(jìn)一步提高項目管理人員的素質(zhì)和勞務(wù)隊伍的素質(zhì)是我們必須重視的問題。
由于近年來我們經(jīng)營規(guī)模的迅猛擴(kuò)張，人力資源顯得愈發(fā)緊張，提高每個項目管理人員的素質(zhì)進(jìn)而提高勞動生產(chǎn)率是解決人力資源問題的一個重要途徑。項目經(jīng)理的能力無疑在很大程度上決定著項目管理的成敗。今后的市場競爭中，誰擁有充足的、高素質(zhì)的勞務(wù)資源，誰就擁有競爭優(yōu)勢。集成管理是項目管理集約化的主要特征。建筑企業(yè)的項目管理可以分為企業(yè)對項目的管理（企業(yè)層級的項目管理）、企業(yè)對項目部的管控、項目部的項目管理（“圍墻內(nèi)”的管理）。以前，我們更多的是把目光放在后兩個方面上，而對企業(yè)層級的項目管理關(guān)注不夠。企業(yè)層級項目管理的主要任務(wù)就是對所有項目進(jìn)行集成管理，是企業(yè)“戰(zhàn)略管控”的一個重要體現(xiàn)。
集成管理就是要站在企業(yè)的角度，以戰(zhàn)略的眼光，統(tǒng)攬全局，將所有的項目放在一個整體的管理框架下，統(tǒng)一、協(xié)調(diào)地管理所有項目，以實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。事實上，上世紀(jì)80年代中期以來，學(xué)術(shù)界就開始研究項目集成管理的問題，其中最具有實際意義的就是對“多項目管理”的研究。“多項目管理”是針對企業(yè)中實施的多個項目進(jìn)行全生命周期的管理。如果說，“項目法施工”和“法人管項目”主要是著眼于對企業(yè)層面和項目部層面之間縱向關(guān)系的協(xié)調(diào)，那么“多項目管理”則主要著眼于通過企業(yè)層面的集成管理而實現(xiàn)各個項目之間的橫向協(xié)同，從而實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。
而建筑生產(chǎn)的工業(yè)化發(fā)展必然伴隨著管理的變革，項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化是這種變革的應(yīng)有之意。因此，從行業(yè)發(fā)展的角度來看，標(biāo)準(zhǔn)化是建筑業(yè)工業(yè)化發(fā)展的必然特征，實施標(biāo)準(zhǔn)化是項目管理的必然措施。
