2009年，“雙十一”當日支付寶交易額約為1億元;到2010年，增長到9.36億元;2011年，增長到52億元;2012年，“雙十一”當日支付寶交易額實現(xiàn)飛速增長，達到191億元;2013年，支付寶雙十一全天成交金額為350億元。五年時間，從1億到350億的瘋狂飛躍讓不少傳統(tǒng)企業(yè)躍躍欲試，就連家居建材企業(yè)也紛紛試水電商，多么令人向往的交易額，讓不少傳統(tǒng)企業(yè)“倉促”觸電。 近兩年來，多樂士和立邦在雙11當日的成交額逼近1000萬，而多樂士在2012年雙11單日成交額更是突破1000萬，這更加上民族涂料企業(yè)卯足了勁想分一杯羹。然而，前景的存在并不代表涂料企業(yè)一定能吃得下這塊蛋糕，沒有準備好、沒有實力、沒有長久的策劃和計劃，許多涂料企業(yè)也硬著頭皮開始了電商之旅。曾是某知名涂料品牌的市場負責人曾表示，涉水電商需要企業(yè)老板對放松對權力的管制，需要一個完整的團隊，而非傳統(tǒng)企業(yè)老板所認為的，一個人既要會做淘寶美工，又要做產(chǎn)品描述，同時還要運營淘寶，。我們可以看到，小打小鬧，沒有長期的投入和重點投入的計劃，很難玩轉(zhuǎn)電商，這是傳統(tǒng)企業(yè)布局網(wǎng)絡渠道普遍存在的問題。 六大誤區(qū) 認識高度不夠。如果說品牌化是很多企業(yè)運營多年在附加值上尋找的利潤點，那么電子商務化就是企業(yè)在渠道改革方面新的利潤增長點。要像重視品牌一樣重視電子商務，沒有品牌的企業(yè)做不好網(wǎng)絡渠道，做不好網(wǎng)絡渠道的企業(yè)未來也不會擁有品牌。 缺乏整體規(guī)劃。網(wǎng)絡渠道就是再創(chuàng)業(yè)，最大的家底是做傳統(tǒng)渠道時候積累的品牌。但是，電子商務要不要賺錢?靠什么賺錢?怎么賺錢?怎么推廣?要不要外包部分業(yè)務?等等，都是系統(tǒng)問題，需要整體規(guī)劃，不是中層可以負責的，必須納入到公司年度規(guī)劃。 發(fā)力方向錯誤。究竟為了刺激銷售?還是為了品牌推廣?以三全食品為例，開網(wǎng)店賣粽子不能作為三全食品發(fā)力的主要方向，因其傳統(tǒng)渠道豐富，產(chǎn)品一不稀缺，二不便宜，消費者線下買足夠了。如果是期待品牌年輕化，不妨去嘗試將網(wǎng)絡渠道當做營銷與口碑傳播的載體。 對網(wǎng)購模式缺乏了解。傳統(tǒng)企業(yè)布局網(wǎng)絡渠道和個人做網(wǎng)店不同，企業(yè)有經(jīng)銷商、批發(fā)商，如何顧及?更明確地說，網(wǎng)購模式不同于傳統(tǒng)銷售。網(wǎng)上產(chǎn)品如何定價?與線下如何區(qū)分?此外，圖片如何展示?模特怎么體現(xiàn)?細節(jié)怎么突出?等等。 缺乏專業(yè)人才。大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)沒有電子商務專業(yè)人才，實際上，電子商務服務類企業(yè)已經(jīng)初具規(guī)模，人才也可以通過專業(yè)人士培養(yǎng)來獲得。借助外腦建設電商團隊，這都是必要的。認識到電子商務的高度后，才有這種必要去請外腦輔助企業(yè)電子商務成長。 傳統(tǒng)經(jīng)銷商抵觸。電子商務是新渠道的構建，不僅僅是新渠道營銷，更是新渠道銷售，這對傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道沖擊非常明顯，加之很多企業(yè)根本沒有考慮為電子商務專門做產(chǎn)品，導致線上線下產(chǎn)品價格不一。對于很多企業(yè)而言，串貨已經(jīng)是很難管理的事情，如果線上線下相互串貨，則更為麻煩。如何避免因此導致的傳統(tǒng)經(jīng)銷商抵觸或者串貨行為?王勇波認為，線上線下區(qū)分產(chǎn)品型號，甚至打出企業(yè)的子品牌，雙線來走，既然是再創(chuàng)業(yè)，就是要獨立的。 模式選擇 傳統(tǒng)企業(yè)布局網(wǎng)絡渠道，根據(jù)其目標及資源配置的不同，主要分為三種模式，即：渠道模式、品牌模式、平臺模式。 第一種是渠道模式，很多傳統(tǒng)企業(yè)介入電子商務，其目的只是為了打開另一條新渠道，把電子商務當渠道來運作。這其中包括那些線下領導品牌、線下渠道不多的品牌和規(guī)模不大的品牌。這種模式，企業(yè)可以利用電子商務銷貨、銷庫存或者銷售另一套產(chǎn)品系列。要完成這個目的，企業(yè)首先要考慮的就是要如何解決線上和線下渠道的沖突問題。 如果要采用這種模式，那么，“背靠大樹好乘涼”的策略就比較適用。企業(yè)沒有必要花大投入去自己建立電子商務網(wǎng)站，而應該更多地利用淘寶、京東、卓越、當當、拍拍網(wǎng)等現(xiàn)成的銷售平臺。
