眾所周知，如今的時(shí)代繁雜多樣，各種物質(zhì)應(yīng)有盡有，這也就造成了家具產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象的誕生，產(chǎn)品之間的差異化與個(gè)性化被市場快速流通與同行超強(qiáng)的仿效洪流淹沒，家具企業(yè)如何在這種野蠻的生存環(huán)境中拉開與同行的距離，凸顯自己的競爭力，成為了企業(yè)不得不審視的問題。是繼續(xù)盲目推新品，還是在整合中尋求新的變革?越來越多的家具人開始回歸商業(yè)常識(shí)與本質(zhì)的探討。
產(chǎn)品戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變
“現(xiàn)在市場上的家具風(fēng)格應(yīng)有盡有，這個(gè)時(shí)候不再是一味地開發(fā)新產(chǎn)品、推出新產(chǎn)品就可以了，企業(yè)需要做的應(yīng)該是產(chǎn)品的有機(jī)整合。”柏森家具董事副總經(jīng)理陳安南給出了這樣的觀點(diǎn)，不僅代表著個(gè)體，也代表著部分企業(yè)。
確實(shí)，在行業(yè)不斷成熟與深化發(fā)展的進(jìn)程中，企業(yè)的產(chǎn)品策略是時(shí)候該轉(zhuǎn)變了。說實(shí)話，以往很多家具企業(yè)基本沒有產(chǎn)品戰(zhàn)策可言，就算有也是很粗糙的，大多是盲目地抄襲跟風(fēng)，不斷推出所謂的新品。例如：實(shí)木家具好賣，大家就一窩蜂轉(zhuǎn)型做實(shí)木;歐美家具流行，大家又轉(zhuǎn)做歐美家具;別人都在說高端，也要跟著做高端等等，這種產(chǎn)品策略是沒有延續(xù)性的，缺失血液的傳承。忽視管企業(yè)擅長什么，不擅長什么，有沒有競爭優(yōu)勢。事實(shí)上，在過去十幾年的發(fā)展中，中國很多家具企業(yè)都是處于這一狀態(tài)，它們也籍著這種不斷推出新品、不斷更換產(chǎn)品線的策略或模式實(shí)現(xiàn)了企業(yè)盈利與規(guī)模壯大。
但是，這種粗糙的產(chǎn)品策略對企業(yè)自身的沉淀與整合卻是致命的破壞，企業(yè)雖然發(fā)展了很長時(shí)間，但是產(chǎn)品與產(chǎn)品之間、品牌與品牌之間卻一直沒有形成1+1>2的疊加效果。這種困狀在如今同質(zhì)化嚴(yán)重、競爭白熱化的階段，表現(xiàn)得越來越明顯，而很多企業(yè)發(fā)展的瓶頸也陷于此。最近兩年，已經(jīng)有不少企業(yè)意識(shí)到這個(gè)問題，并且重新調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略：從不斷地推新品轉(zhuǎn)向產(chǎn)品鏈整合。
事實(shí)上，產(chǎn)品鏈整合，是企業(yè)整合基礎(chǔ)，例如整體家居的整合首先要做好的就是產(chǎn)品鏈整合;終端渠道與營銷的整合也是以產(chǎn)品鏈整合為基礎(chǔ)。當(dāng)然，反過來，終端渠道的劇烈變化也會(huì)促使著產(chǎn)品鏈整合速度加快。以獨(dú)立店例，現(xiàn)在很多企業(yè)都在布局獨(dú)立店擴(kuò)張戰(zhàn)略，因?yàn)樵谒麄兛磥�，�?dú)立店將是有別于傳統(tǒng)大賣場專賣店，企業(yè)能更核心、更穩(wěn)定地把握在手的渠道。但是，現(xiàn)今的獨(dú)立店模式跟最初已經(jīng)有了很大的變化，它對產(chǎn)品鏈的多樣性、可選擇性、整體一站式購物有了更高的要求，這意味著獨(dú)立店更多地是傾向整體家居展銷。因此，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)這一擴(kuò)展戰(zhàn)略的布局，首先要把自己的產(chǎn)品鏈整合起來。
“我們正在整合、完善自己的產(chǎn)品線，再過一年半年的時(shí)間就可以完成了，接下來我們就可以開超大的獨(dú)立店體驗(yàn)店了。”現(xiàn)今，很多企業(yè)正在不斷加快整合的速度，期望能夠減少整合的時(shí)間成本，從而為自己在獨(dú)立店的布局贏得更多時(shí)間機(jī)會(huì)與環(huán)境機(jī)會(huì)。
向多元化整合
毫無疑問，如今的產(chǎn)品戰(zhàn)略，整合是主流。
但是，應(yīng)該如何整?從目前的情況看，企業(yè)對產(chǎn)品鏈整合主要有兩個(gè)方向：多元化整合與專業(yè)化整合。
所謂多元化整合，是指企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略傾向于多元化發(fā)展，目前有不少企業(yè)都已經(jīng)走上這種大而全的多元化整合，例如楷模家具、曲美家具、百強(qiáng)家具等等。但是，這里有幾個(gè)必須要思考的問題是：多元化整合適不適合企業(yè)?多元化整合應(yīng)該怎么整?
舉個(gè)例子，企業(yè)A原本是一家專業(yè)做沙發(fā)的企業(yè)，品牌知名度很大，算得上是排頭兵之一。作為一個(gè)有實(shí)力的大品牌企業(yè)，它對市場形勢的捕抓與反應(yīng)很靈敏，兩年前就開始產(chǎn)品鏈整合了，不僅整合客廳沙發(fā)的產(chǎn)品，還延伸到高端歐美家具的整合，為此另外開設(shè)了兩個(gè)品牌系列。一個(gè)做軟體沙發(fā)的企業(yè)拓展去不熟悉的歐美家具，結(jié)果是顯而易見的，這兩個(gè)歐美家具品牌系列一看就很不到位，無論產(chǎn)品還是包裝都很粗糙，相比哪些專業(yè)于做歐美家具的企業(yè)，毫無競爭優(yōu)勢。事實(shí)上，這兩個(gè)品牌在終端推廣以來，一兩年過去了，但市場表現(xiàn)卻還是很不如意。
